《执行》--突破

刚刚考完的高等数理统计，是我进入上财以来遭遇的最大的失败，考前拼死拼活看了两天书，结果看来是挂了。觉得有些惭愧，完全违背了我读研的本意，要照这样下去，我还不如退学找个工作实在。

我不能说不努力，开学到现在三个月，我自己觉得也很累。脑子累，心累，身体也累。一直用力寻找着突破，可结果是让自己越来越累。大学时每学期或多或少都能有些收获，都能对自己的履历有所充实，可现在三个月过去了，除了累，除了不好的成绩，我好像并没有得到什么。

现在的我比任何时候都更需要一种简单的哲学，一种上进而充满张力的方式。前几天抽空看了下《执行--完成任务的学问》，现在顺便写些心得，同时也当作对自己的勉励。

Execution  --the discipline of getting things done。我并不认为执行是一个新鲜的事务，“实事求是”，“实践是检验真理的唯一标准”，这些话说了好多年，可说多了反而忘了确切的含义，到现在反而要老外来告诉我们实事求是的含义，不能不说有点可悲。在我看来，执行不光是一个企业的事情，在自身的层面上，我们更需要这种实事求是的精神。在《卓有成效的管理者》这本书中，作者认为所有的知识工作者在某种意义上来说也是管理者，在时时刻刻地管理着自己的时间、精力和行为。我目前面临的困境只有通过实事求是的分析和卓有成效的执行才能突破，我依然坚信我的选择，同时，就算我做错了，我也无路可退。

下面的读书笔记摘自“三真阁” 。

执行是一门学问，是战略的一个内在组成部分。执行是一套暴露现实并根据现实采取行动的系统化的流程。执行应当是一个组织文化中的核心元素：执行必须渗透到企业的回报系统和行为准则当中，它既是企业文化，也是塑造企业文化的方法。

贯彻执行文化的基础是要在企业中推行坦诚、实事求是的交流活动和企业文化，而这就要求领导者通过亲身参与推动文化变革、战略制订乃至运营计划 落实和跟进，充分了解自己的企业和员工，尽一切机会对管理人员进行影响和指导，但这不等于要求领导者事必躬亲，而是要按照一个事先制订的跟进计划，对关键 点和关键环节的执行进行关注、对结果及时评估和应变，就像柳传志在专文推介中说的，“有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程，而不是对企业具体运行的 细枝末节的关心。”
　　
执行的关键就在于把战略与企业的实际情况、实际能力结合起来，建立相辅相成、近乎一体的战略、人员与运营流程。

人员流程的关键是，在战略的高度进行人力资源管理，把人员的招聘、评估、培养和调动与岗位需求切实的统一起来——而岗位需求恰恰是建立在企业的战略和运营要求之上的，以坦诚的态度、统一透明的评估标准、及时并集思广益的评估和沟通活动，来推动人员流程发挥作用。

战略流程的关键是，在制订的时候就充分考虑其可执行性，也就是人员的要求是否满足，是否能够落实为运营计划。战略制订和评估过程中，要充分调 动真正的执行者参与讨论，确保对竞争环境和执行能力已经具有充分准确的了解，保证战略在执行部门得到充分的理解和支持，在人员和运营计划的落实上没有问 题。领导者还可以通过此过程指导员工，推动文化变革，凝聚团队，激发斗志。领导者还要在战略评估结束之后的跟进中确认讨论共识，并将其作为战略实施过程中 的进程指标，强调在战略、人员和运营之间建立必要的联系。

运营流程的关键是，通过更广泛的参与（各部门的执行团队，甚至所有成员），对竞争环境和未来变化假设进行更仔细的考察讨论，对可能开展的项 目对照战略方向进行取舍，将战略计划落实为更详细的企业目标、行动计划和跟进措施（及时的评估和应急计划），为工作开展提供明确的指导方向。通常情况下， 一份运营计划包括了你的企业准备在一年之内完成的项目——与企业预算和财务目标相结合，而预算和财务目标恰恰应该根据企业的运营计划来确定。

本书其他细化内容其实就是各门科管理科学的论述、操作实务和案例分析，有益于对照自查。